Het bedrijf in zwaar weer. Menige Nederlandse ondernemer heeft het de afgelopen maanden moeten vaststellen, of gáát de komende maanden tot die conclusie komen. Volledig als gevolg van de corona-maatregelen, of door een combinatie van factoren. Met steeds de prangende vragen: hoe houd ik het hoofd boven water? Hoe kan ik mijn bedrijf weer in rustiger vaarwater brengen? Maar deze vragen stellen is gemakkelijker dan ze beantwoorden. Want een bedrijf overeind houden houdt veel meer in dan extra klanten werven of de kosten omlaag brengen. Daarvoor moet een reeks van zaken in samenhang worden aangepakt. En is er ook nog eens een duidelijke volgorde van handelen. Met onderweg helaas steeds het risico dat het toch niet gaat lukken.

 De meeste mensen in Nederland – inclusief die binnen de overheid – hebben maar een beperkt idee van wat het is om als ondernemer voor eigen rekening en risico te werken. En dat is ook wel te verklaren. Want om ten diepste te snappen wat ondernemen betekent, moet je ondernemer zijn. Die beleving kun je niet uit boekjes leren. Dus is een onderneming, in tegenstelling tot het publieke imago, voor ondernemers geen zakelijk speeltje of iets dat je gemakkelijk vervangt door iets anders. Het bedrijf is een deel van henzelf. Dus doet het pijn als vanuit de overheid in het kader van het coronabeleid wordt gezegd dat de ondersteuning ‘natuurlijk niet is bedoeld om al wankelende

bedrijven overeind te houden’. Niet omdat deze mededeling inhoudelijk onterecht is, maar omdat het opnieuw verwijst naar het geringe inlevingsvermogen aan de kant van de politiek en overheid. Want daar geldt immers: je hebt er nu eenmaal zelf voor gekozen, toch? Terwijl het voor ondernemers gaat om niets minder dan (een deel van) hun leven.

Laat ingrijpen
 

Het is overigens een gegeven dat bij de meeste ondernemingen laat wordt ingegrepen. Het bijgaande plaatje laat een aantal stadia zien waar bedrijven doorheen gaan wanneer het bergafwaarts gaat. Met als eerste stap op de negatieve ladder het op strategisch niveau onvoldoende inspelen op de veranderingen in de wereld om het bedrijf heen. En als laatste ‘stop’ richting een faillissement een tekort aan liquiditeit. Dus is de allereerste vraag die bij ‘een bedrijf in zwaar weer’ moet worden beantwoord: hoe staat het met die liquiditeit. Want is er nog maar voor één maand geld, dan is de situatie kritiek. Met duidelijke gevolgen voor de snelheid waarmee actie moet worden ondernomen. Terwijl in een bedrijf met nog zes maanden ruimte ook moet worden ingegrepen, maar dan is er wat meer tijd is voor bijsturen en overleg met andere betrokken partijen.

Liquiditeit 

‘Hoe zit het met de cash-positie’ is dus vraag één. Direct gekoppeld aan stap één: proactief de liquiditeit managen. Door de uitgaven te minimaliseren en de inkomsten te maximaliseren. Met aan de inkomstenkant: tijdig (vooruit) factureren, het incassobeleid aanscherpen, incasseren met betalingskortingen of door factoring. Of door het uitverkopen van niet-kritieke voorraden. Daarnaast door te kijken naar mogelijkheden om eigen transportmiddelen, machines, installaties en onroerend goed door middel van een ‘sale-and-lease-back’ transactie te gelde te maken. Of door simpelweg de prijzen, die mogelijk altijd te laag zijn geweest, te verhogen. De ervaring leert dat als het ècht moet, er vaak met snelle en overtuigende acties de nodige liquiditeiten kunnen worden gegenereerd.

Parallel daaraan moet aan de uitgavenkant hetzelfde gebeuren. Door het stretchen van crediteurenbetalingen, maar ook door het melden van betalingsonmacht bij de Belastingdienst en verkrijgen van uitstel van betaling – een maatregel die in coronatijd ruimhartig is toegepast. Door overleg te voeren met de bank over het verlengen van looptijden van leningen en/of het opschorten van aflossingen. Denk ook aan het stoppen van niet kritieke contracten en abonnementen, het stopzetten van niet-kritische projecten en het centraliseren van de procuratie voor uitgaven bij de DGA. En tenslotte het tot een minimum terugbrengen van de personeelsformatie, al dan niet in combinatie met een loonoffer. Grondig ingrijpen is hier ècht noodzakelijk, want anders kan een business recovery niet succesvol zijn.

Lucht en ruimte

Het rigoureuze cash-management creëert doorgaans wat lucht en ruimte om aan de volgende stappen te kunnen werken. Zoals het verbeteren van de winstgevendheid, te beginnen met stopzetten van verlieslatende activiteiten. Een grondige analyse van de winstgevendheid van producten en diensten laat vaak zien waar het in de kern misgaat. “Kill your darlings” is voor ondernemers vaak lastig tot het water echt aan de lippen staat. Maar het zal niet de eerste keer zijn dat de marges van winstgevende onderdelen volledig worden opgegeten door verlieslatende activiteiten zonder dat de ondernemer daar – ondanks duidelijke signalen – voldoende van doordrongen is. Dat heeft vaak verstrekkende gevolgen voor de mensen die betrokken zijn bij deze verlieslatende activiteiten, maar zonder ingrijpen kan een onderneming niet gezond worden. Vervolgstappen zijn het herstructureren van de vermogenspositie, het herijken van de business propositie en stapsgewijs tergkeren naar een normale en stabiele bedrijfsvoering. Waar sturen op liquiditeit en het hebben van een goeie forecast altijd onderdeel van moeten uitmaken, net als het in de gaten houden van de winstgevendheid van producten en diensten (dus altijd werken met business case voor investeringen en altijd blijven meten op performance) en het sturen op voor onderneming belangrijke KPI’s.

Voor jezelf de conclusie trekken dat een business recovery traject nodig is, is niet leuk. Maar, mits op tijd, wel heel verstandig. Want dan moet er snel worden ingegrepen en – wanneer het bedrijf levensvatbaar is – kan vervolgens stap voor stap worden teruggewerkt naar een gezonde onderneming. Daarbij moet het belang van ‘dwingende vreemde ogen’ niet moet worden onderschat. Tijdens een business recovery moeten immers ook de moeilijke en onplezierige beslissingen worden genomen. Saneren is een vak en dat vereist iets anders dan een creatieve, op sales en groei gerichte ondernemer kan brengen. En dan, zo leert de ervaring, verdient een professional van buiten al gauw zijn eigen kosten in veelvoud terug.